Besser kein Interview als ein solches

In der NZZ AM SONNTAG vom 25. Oktober 2026 (hinter Bezahlschranke) rechtfertigt sich der 80-jährige Verwaltungsratspräsident Ernst Tanner von Lindt& Sprüngli in einem Interview. Ausgangspunkt war die sofortige Entlassung von Adalbert Lechner, dem bisherigen CEO der Firma. Lechner musste ebenso über die Kline springen wie Deutschlandchef Michal Spiller, der das Unternehmen nach 23 Jahren verlassen muss. Das Interview ist ein gutes Beispiel, wie man es nicht macht.

Lindt&Sprüngli ist unter Druck. Die Schoggifabrik, bekannt u.a. für ihren Goldhasen und die Lindor-Kugeln, hatte versucht, auf ihren Schoggi-Produkten so unanständige Preiserhöhungen durchzusetzen, dass die Kunden nicht mehr mitmachten. Die Folge: Zwei Umsatzwarnungen und ein Einbruch an den Börsen von zwischenzeitlich bis zu 40 Prozent. Deshalb habe Langzeit-Verwaltungsratspräsident Ernst Tanner die NZZ AM SONNTAG «zum ersten Mal seit längerer Zeit» zum Interview empfangen, wie die Zeitung einleitend festhielt.

Fehler eins: Schwarzen Peter weitergeben

Im Interview schiebt Tanner die Verantwortung für die falsche Einschätzung der Preiselastizität dann einseitig dem Länderchef in Deutschland und seinem CEO-Freund «Bertl» Lechner in die Schuhe. Tanner wörtlich: «Die Probleme beschränken sich im Wesentlichen auf Deutschland, unseren zweitwichtigsten Markt. Der dortige Länderchef hat die Marktsituation falsch beurteilt. Deshalb haben wir den Führungswechsel vorgenommen.»

Damit begeht Tanner einen ersten klaren Verstoss gegen die «Best Practice»-Regel der Krisenkommunikation, die da heisst: Schiebe niemals den schwarzen Peter einem anderen zu. Spiller, der deutsche Länderchef, war 23 Jahre für Lindt&Sprüngli tätig. Sogar wenn das Versagen alleine auf ihn zurückzuführen gewesen wäre - worauf wir gleich noch zurückkommen - das interne Signal Tanners ist verheerend: «Du kannst noch so lange bei uns tätig gewesen sein, wenn Du einen Fehler machst, werfen wir Dich vor den Bus.» Welcher fähige Kader würde sich bei einer Firma bewerben wollen, die öffentlich so mit ihrem langjährigen Länderchefs umspringt?

Fehler zwei: Keine Verantwortung übernehmen

Die NZZ-Journalisten Matthias Benz und Thomas Schlittler lassen sich damit nicht einfach abspeisen und fragen zurecht nach, Tanner sei als exekutiver Verwaltungsratspräsident ja eng in die operative Führung eingebunden und wollten wissen, ob auch er, Tanner, das Gespür für den Markt verloren habe. Tanner verweist wieder auf den Länderchef in Deutschland. Den Vorhalt, dass er selbst eine Mitverantwortung trage, lässt Tanner nicht an sich ran. Der Verwaltungsrat müsse sich auf die Einschätzungen der lokalen Führung verlassen können. Dabei ist für jeden Beobachter klar, dass ein Verwaltungsratspräsident, der noch Herr seiner Aufgabe ist, die vorgetragenen «Markttests» zu den Preiserhöhungen hätte kritisch hinterfragen müssen. - Dafür ist ja ein Verwaltungsrat da. Nicht so Tanner: «Ich sehe deshalb keinen Grund, wieso ich als Verwaltungsratspräsident zurücktreten sollte.»

Damit verstösst Tanner gegen die nächste «Best Practice»-Regel der Krisenkommunikation: Er übernimmt keine Verantwortung, obwohl er als Verwaltungsratspräsident (einige nennen ihn aufgrund seiner Machtfülle auch «Alleinherrscher») selbstverständlich in der obersten Verantwortung steht. «Der Fisch stinkt vom Kopf», wie es bisweilen heisst. Der Kommentar der NZZ AM SONNTAG macht das noch einmal besonders deutlich, wenn er hervorhebt, dass der Patron (Tanner) bis heute an allen Schalthebeln sitze: «Wer so viel Macht auf sich vereint, ist für die jüngsten Probleme mitverantwortlich.»

Richtig wäre deshalb in dieser Situation, die Verantwortung zu übernehmen und sich zurückzuziehen. Finanziell wäre das für Tanner schmerzfrei, offenbar lässt es sein Ego aber nicht zu.

Den diesbezüglichen Gold-Standard hatte ex-UBS-CEO Oswald Grübel gesetzt: Im Zuge der Adoboli-Affäre - ein UBS-Trader in London hatte der UBS einen Schaden von USD 2.3 Mia eingebrockt - hatte Grübel 2011 innert Tagen die Konsequenzen gezogen und war zurückgetreten. Auch wenn er den Vorfall nicht persönlich verursacht hatte.

Fehler drei: Unfehlbarkeit für sich beanspruchen

Doch zurück zu Tanner: Die Journalisten haken gekonnt und mehrfach nach, suggerieren mit einem Vergleich zu Paul Bulcke bei Nestlé, dass auch Tanner den rechtzeitigen Abgang verpasst habe. «Nein. Ich kann gut einschätzen, wie lange ich noch einen konstruktiven Beitrag leisten kann», entgegnet Tanner. Und: «Es gibt 65-Jährige, die wie 90 wirken, und 80-Jährige, die geistig und körperlich topfit sind. Zu diesen zähle ich mich.»

Tanner positioniert sich mit diesen Aussagen als abgehobener Besserwisser, der sich an ein Amt klammert, dass er offensichtlich nicht mehr ausfüllen kann - sonst wäre der Vorfall mit den überhöhten Preisen nicht passiert. Dazu passen auch Aussagen über Tanner im SONNTAGSBLICK, wo eine nicht namentlich genannte Quelle berichtet, mit neueren gesellschaftlichen Entwicklungen, etwa dem aufkommenden Vegetanismus, müsse man Tanner nicht kommen. Eine Aussage, die ins Bild passt. Aber nicht wirklich zu dem «Best Practice»-Regeln der Krisenkommunikation.

Fehler vier: Eigenen Kadern in den Rücken fallen

Schliesslich geht es in dem Interview auch um die Nachfolge des CEOs. Auch hier sendet Tanner problematische Signale. Als CEO auf Zeit wurde der frühere CEO Dieter Weisskopf und heutige VR-Vize eingesetzt, bis eine definitive Nachfolge gefunden sei. Tanner begründet das im Interview so: «Wir wollten keinen Schnellschuss tätigen und die Suche nach einem neuen CEO bewusst auf externe Kandidaten ausweiten.» Und: «Hätten wir einen Interim-CEO aus der bestehenden Geschäftsleitung ernannt, wäre das heikel gewesen, weil sich eine solche Person dann bereits als Dauerlösung sieht.»

Diese Aussage ist unter zwei Aspekten problematisch: Zum einen zeigt sie auf, dass im operativen General Management bei Lindt&Sprüngli keine Nr. 2 vorhanden ist, die im Falle eines Ausfalls des CEOs einspringen kann. Zum zweiten ist die Aussage eine klare Ohrfeige an alle Kader des Group Managements. Tanner sagt unausgesprochen, dass man niemandem aus dem General Management die Aufgabe zutraut, CEO zu werden - sonst hätte man diese Person jetzt eingesetzt. Auch hier fragt die NZZ professionell nach, ob es denn intern keine geeigneten Kandidaten für die dauerhafte Leitung gegeben hätte. Tanner: «Eine offene Suche liegt auch im Interesse der internen Kandidaten: Wer sich durchsetzt, hat sich gegen den gesamten Markt behauptet.»

Fehler fünf: Absurde Rechtfertigungen

Das ist eine Lesart, die wohl niemand teilt. Denn die Botschaft, die bei der Belegschaft und der Aussenwelt ankommen musste, war vielmehr die: Wir trauen es keiner internen Führungskraft zu. Und falls Du als Mitglied des aktuellen Managements Ambitionen hast: Sucht Dir ausserhalb von Lindt&Sprüngli etwas Neues, bei uns wird das nichts. Am Ende doch einen internen Kandidaten zum CEO zu machen, hat Tanner mit seiner Kommunikation praktisch unmöglich gemacht, denn einem solchen würde immer das Stigma anhängen: Sie haben extern gesucht und keinen gefunden, der sich das antun wollte. Deshalb mussten sie dann halt doch auf einen Internen zurückgreifen. So will niemand als CEO starten. Zumindest niemand, der was drauf hat.

Wo blieb die Unternehmenskommunikation?

Abschliessend bleibt die Frage, warum ein solches Interview abgedruckt wird. - Gerichtet natürlich nicht an die NZZ - die hat eine gute journalistische Leistung erbracht und jedem klargemacht, warum man besser nicht in Lindt&Sprüngli -Aktien investiert, solange Tanner noch an den Schalthebeln verbleibt.

Die Frage richtet sich vielmehr an das Group Communications Team. Wurde Tanner vor dem Interview denn nicht vorbereitet? Hatte niemand dort die Sensibilität, die problematischen Aussagen im Vorfeld zu erkennen, noch bevor sie Tanner sie in seiner Altersnaivität aussprach? Und warum hatte auch nachher, nicht Best-Practice zwar, aber immer noch besser als nichts zu tun, niemand bei der Autorisierung das Schlimmste ausgebügelt?

Nun, die Group Communication bei Lindt&Sprüngli ist gesicht- und namenlos. Medienmitteilungen sind nicht persönlich gezeichnet (z.B. mit einem Kontakt für Nachfragen), man muss schon in frühere Geschäftsberichte zurückblättern, um herauszufinden, dass die Unternehmenskommunikation - zumindest früher mal - direkt beim CEO angegliedert war. Die letzte Leiterin der Group Communications findet man lediglich über den Harbour Club, wo sie Mitglied ist, LinkedIn weist dann aus, dass sie ihre Tätigkeit bei Lindt&Sprüngli per Ende September beendet hatte.

Gut möglich also, dass Tanner das Interview ohne Einbezug der eigenen Kommunikationsabteilung gegeben hatte. Und es auch nicht gegenlesen wollte. Ganz im Stile des alten Patrons halt, der alles besser kann. Oder das zumindest meint.

Ausriss (Titelbild): NZZ AM SONNTAG